Inteligências conjugadas redefinem a liderança na era da IA?
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Inteligências conjugadas formam uma proposta cada vez mais relevante para compreender a liderança em um período marcado pela inteligência artificial, pela instabilidade e pela velocidade das transformações. Em vez de colocar seres humanos e máquinas em lados opostos, a ideia defende, nesse sentido, a combinação de diferentes capacidades: raciocínio tecnológico, sensibilidade emocional, inteligência social, experiência coletiva, criatividade e saberes acumulados ao longo do tempo.
O conceito ganhou destaque no KES Summit 2026, realizado entre 25 e 28 de agosto, em Trancoso, na Bahia. O encontro reuniu cerca de 250 lideranças, executivos, pesquisadores e pensadores para discutir inovação, comportamento e tomada de decisões. Durante a programação, além disso, surgiu uma constatação objetiva: dirigentes precisam responder simultaneamente a mudanças tecnológicas, conflitos geopolíticos, transformações culturais e novas exigências humanas.
A proposta, portanto, ultrapassa o debate convencional sobre inteligência artificial. O KES apresentou a liderança como um exercício de integração. Em outras palavras, saber utilizar algoritmos continuará importante; contudo, compreender pessoas, contextos, emoções e relações poderá determinar cada vez mais a qualidade das escolhas realizadas nas organizações.
Tabela de conteúdos
Liderar deixa de significar apenas controlar
Durante décadas, parte da cultura empresarial associou liderança à capacidade de prever, organizar e controlar. O cenário atual, entretanto, enfraquece esse modelo. Mudanças simultâneas tornam mais difícil construir planejamentos baseados apenas na estabilidade. Por consequência, os gestores precisam aprender a conviver com variáveis que não dominam completamente.
O próprio KES Summit definiu sua edição de 2026 como um convite para conjugar inteligência humana, artificial, social, natural e coletiva. A programação incluiu discussões sobre convivência entre pessoas e tecnologia, economia emocional, saberes ancestrais e construção de confiança. Dessa maneira, o encontro procurou deslocar a discussão da simples adoção de ferramentas digitais para uma reflexão mais ampla sobre capacidade de decisão.
Essa mudança também afeta o perfil esperado de quem ocupa posições de comando. O profissional precisa reconhecer, antes de tudo, que conhecimento técnico representa somente uma parte da competência necessária. Ao mesmo tempo, escuta, curiosidade e leitura de ambiente ganham relevância porque permitem perceber elementos que números isolados nem sempre revelam.
A inteligência artificial não elimina a inteligência humana
O avanço da IA generativa intensificou previsões sobre substituição de profissionais. A discussão do KES, todavia, seguiu outra direção. O evento propôs analisar como diferentes formas de inteligência podem operar conjuntamente. Assim, ferramentas capazes de processar grandes volumes de informação podem ampliar a atuação humana sem necessariamente substituir julgamento, responsabilidade ou sensibilidade.
A pesquisadora Dora Kaufman participou da programação com uma discussão dedicada justamente à relação entre inteligência humana e artificial. Paralelamente, os psicanalistas André Alves e Lucas Liedke abordaram economia emocional e conexões humanas, enquanto Kaká Werá apresentou perspectivas relacionadas à inteligência ancestral. Essa diversidade mostrou, sobretudo, que o conceito de inteligência empregado pelo encontro não ficou restrito à tecnologia.
Consequentemente, o líder do futuro poderá precisar dominar uma habilidade aparentemente paradoxal: usar sistemas cada vez mais poderosos e, simultaneamente, preservar características profundamente humanas. Isso significa interpretar nuances, assumir responsabilidade moral e compreender impactos que, muitas vezes, uma recomendação automatizada talvez não consiga dimensionar.
Emoções também participam das decisões
O ambiente profissional sempre tentou separar razão e emoção. Pesquisas em psicologia e neurociência ajudaram, entretanto, a demonstrar que essa divisão possui limites. Pessoas tomam decisões influenciadas por experiências, expectativas, medos, vínculos e percepções sociais. Por isso, ignorar a dimensão emocional não transforma necessariamente uma escolha em algo mais racional.
No conteúdo que inspirou esta matéria, os psicanalistas André Alves e Lucas Liedke descrevem o momento contemporâneo como uma espécie de excesso permanente: informações, estímulos, notificações e exigências competem continuamente pela atenção. Nesse contexto, além disso, aumenta a dificuldade de distinguir desejos pessoais de estímulos sugeridos pelos ambientes digitais.
A consequência interessa diretamente às empresas. Uma equipe submetida continuamente à sobrecarga pode perder capacidade de concentração, criatividade e diálogo. Portanto, liderar também passa a significar, em muitos casos, administrar ambientes capazes de proteger a atenção, promover confiança e permitir que divergências apareçam sem destruir relações.
Vulnerabilidade pode representar força profissional
Outra ideia presente no debate envolve a vulnerabilidade. Tradicionalmente, alguns modelos empresariais valorizavam dirigentes que demonstravam segurança absoluta. Ambientes complexos tornam, contudo, cada vez mais improvável que uma única pessoa possua todas as respostas. A admissão dessa realidade altera a própria compreensão de autoridade.
Admitir limites, nesse sentido, pode melhorar a qualidade da decisão. Quando um executivo reconhece que precisa ouvir especialistas, colegas ou integrantes da equipe, amplia o número de perspectivas disponíveis. Além do mais, reduz o risco de construir uma organização excessivamente dependente da visão individual de quem ocupa o cargo mais alto.
A autenticidade aparece, portanto, como componente estratégico. Ela não significa expor indiscriminadamente emoções ou inseguranças, mas reconhecer dúvidas quando elas existem. Desse modo, a liderança pode abandonar gradualmente a imagem do dirigente infalível e aproximar-se de um modelo baseado em responsabilidade compartilhada.
Saberes antigos entram novamente no debate
A presença de Kaká Werá no KES Summit também acrescentou outra camada à discussão. O escritor e pensador indígena levou ao encontro uma reflexão sobre inteligência ancestral e formas de liderança construídas a partir da escuta, da coletividade e da relação com diferentes gerações.
Essa abordagem contrasta com a cultura da aceleração permanente. Enquanto determinadas tecnologias estimulam respostas instantâneas, tradições ancestrais valorizam observação, memória e tempo. Entretanto, essas perspectivas não precisam competir. Ao contrário, podem complementar processos de tomada de decisão quando organizações enfrentam problemas que não possuem soluções rápidas.
Assim, conjugar inteligências também significa reconhecer que inovação não nasce somente do que acaba de ser inventado. Muitas vezes, soluções contemporâneas podem dialogar, inclusive, com práticas sociais antigas, experiências comunitárias e conhecimentos acumulados durante gerações.
Conexão humana torna-se ativo estratégico
O KES Summit também destacou que conexões genuínas podem adquirir valor crescente em um ambiente dominado pela hiperconectividade digital. A organização apresentou essa capacidade, nesse contexto, como algo que ultrapassa a ideia tradicional de habilidade comportamental e passa a funcionar como tecnologia social para organizações.
Isso acontece porque empresas não dependem apenas de sistemas eficientes. Elas dependem, igualmente, de confiança entre pessoas. Equipes que conseguem trocar informações, admitir erros e construir soluções conjuntamente tendem, por consequência, a aproveitar melhor o conhecimento distribuído entre seus integrantes.
Por fim, o conceito de inteligências conjugadas oferece uma conclusão relevante: quanto mais poderosas ficam as máquinas, maior poderá ser a necessidade de compreender aquilo que permanece essencialmente humano. A liderança, portanto, talvez não pertença ao profissional que domina uma única inteligência, mas àquele capaz de combinar tecnologia, sensibilidade, experiência, diversidade de perspectivas e responsabilidade em uma mesma decisão.
Anand Rao
Editor Chefe
Fernando Araújo & Equipe
Colaboradores
Cultura Alternativa